Category Archives: Ledelse og medarbejdere

Seksualitet som en konstruktiv kraft på arbejdspladsen

Ligesom ambitioner og behov for relationer er det, så er sex også et behov, vi bringer med os på arbejde. Men de fleste mennesker har ikke helt styr på deres seksualitet – den er et uintegreret aspekt både af selvet og af det organisatoriske liv, og aspektet fortrænges derfor i mange sammenhænge til det ubevidste. De fleste arbejdspladser betragtes således officielt som ”sexfri zone”, men som mange mennesker har sagt til os: ”Der foregår jo en masse alligevel…”.

I den vellykkede integration af seksualitet og arbejdsplads søger den enkelte at regulere sin seksualitet på en passende måde i forhold til situationen, og organisationen støtter op om denne regulering på forskellig vis. Det sker f.eks. gennem regler om sexchikane, regler om pardannelse mellem chef og medarbejder og om par i samme afdeling. Og ikke mindst ved hjælp af ledelse kan organisationen støtte op om den integrerende regulering.

Vi har ofte hørt ledere sige om medarbejdernes affærer: “Det er medarbejdernes egen sag – det blander jeg mig ikke i”. Men med denne tilgang risikerer man, at seksualiteten får destruktive og delvist skjulte effekter i organisationen, som f.eks. intimiderende flirten, grovkornede jokes, sex som magtmiddel og affærer der tager overhånd, og som gør medarbejderne både ulykkelige og uproduktive.

Samtidigt afskærer lederen sig fra at bygge på den konstruktive kraft, seksualiteten potentielt udgør i det menneskelige samspil. Seksuel tiltrækning skal nemlig ikke nødvendigvis realiseres i et fysisk forhold, men kan f.eks. omsættes til en gensidig, humørfyldt flirt, eller en umiddelbar glæde ved at arbejde sammen, eller en evne til at inspirere hinanden, eller til et fortroligt forhold, som alt sammen styrker samarbejdet. Det afgørende er her, at begge parter oplever håndteringen som passende og positiv – måske uden at de helt gør sig klart, at seksualiteten er en del af drivkraften bag.

Det gælder om at udvikle et sprog til at tale om sex på en passende måde uden at det bliver intimiderende flirten, brug af sex som magtmiddel eller sexchikane. Det er svært. Men gennemgående kan man sige at hvis man kan udtrykke sin sexualitet på en generaliserende måde: “hvor ser I godt ud” eller “jeg synes at George Clooney er en smuk mand”, kan det have en energiskabende effekt. Hverdagslivet på arbejdspladser er allerede ret fyldt med den type kommentarer. Ved at udvikle et sådant sprog kan man anerkende at det seksuelle er til stede, og samtidig vise at man har nogenlunde styr på det.

Vi har desuden erfaring for, at en rummelig og åben holdning til hinandens seksualitet kan være medvirkende til, at der på arbejdspladsen udvikles en generel høj grad af tolerance f.eks. i forhold til nationaliteter og religion. Seksualiteten fungerer her i videre forstand som en slags laboratorium for medarbejdernes evne til at omgås og respektere hinanden og til at opleve hinandens forskelle som givende og ikke truende.

Ledelse af Virtuelle Teams

Virtuelt_team

Virtuelle teams (samarbejdende teams hvor medlemmerne er geografisk adskilt) er de seneste år blevet en vigtig ingrediens hos mange kreative virksomheder. Den stødt voksende konkurrence gør, at nedbringelse af udviklingstiden i kombination med en kontinuerlig forøgelse af produkternes kompleksitet bliver altafgørende for en virksomheds succes. ”Det ensomme geni” er derfor ikke længere tilstrækkeligt. Succes for mange virksomheder kræver, at de er i stand til at facilitere og effektivisere samarbejdende kreativitet. For mange større virksomheder betyder dette, at virtuelle teams bliver en fast bestanddel af organisationsstrukturen.

Virtuelle teams giver virksomheden en række fordele, som medvirker til at kompensere for den mere komplekse organisationsstruktur. Med virtuelle teams får en virksomhed mulighed for at skabe tværfaglige teams med eksperter fra geografisk separerede afdelinger, uden at medarbejderne behøver at flytte. Arbejdet kan ligeledes foregå sekventielt i flere tidszoner, hvilket kan øge hastigheden for udviklingsprojekter. Nyere kognitivt inspireret forskning har også vist, at virtuelle teams performer bedre, når der skal genereres idéer sammenlignet med fysiske teams (Thompson 2013; Dennis and Williams 2003).

Der kan altså være mange fordele ved at benytte virtuelle teams, men de fleste kender formentlig også til de udfordringer, der opstår, når et teams medlemmer ikke er geografisk samlet. Min erfaring indikerer, at arbejdet med virtuelle teams genererer mange udfordringer. Den største udfordring set fra mit synspunkt er kommunikation, og de følgende afsnit vil derfor være fokuseret på en analyse af kommunikation i virtuelle teams.

Et virtuelt team er karakteriseret ved, at medlemmerne ikke kan kommunikere face-to-face i dagligdagen med henblik på at koordinere teamets arbejde, dele viden, løse problemer og afhjælpe eventuelle konflikter. Denne begrænsning afhjælpes dog i nogen grad af de senere års teknologiske udvikling, der har gjort kommunikation via elektroniske medier let tilgængelig. Konkret betyder dette, at virtuelle teams i dag kan kommunikere tekstuel information via email samt forskellige besked-tjenester, og videokonference-værktøjer har forbedret mulighederne for transmission af verbal information.

Det er dog min erfaring, at de kommunikative udfordringer i virtuelle teams på trods af fremskridtene relateret til computer-teknologi stadig er signifikante, og at de kræver bevidst fokus fra teamets leder. For eksempel beskriver den amerikanske professor Leigh Thompson, at atmosfæren i et team uden daglig face-to-face kommunikation kan blive ”antagonistisk” og ”giftig” (Thompson 2013, s. 133). Men hvad er det, der gør virtuel kommunikation så vanskelig, og hvad er det teamet mister, når personerne ikke opholder sig samme sted? Jeg mener, at der er mange bidrag til svaret på disse spørgsmål, men min erfaring peger på i hvert fald to vigtige faktorer, som jeg vil beskrive neden for. Læs resten

Innovation, passion og misundelse

Pære

Innovation har gennem de sidste par år været et begreb, som har været anvendt i næsten alle sammenhænge, når man taler om udvikling i samfundet som helhed. Begrebet er blevet anvendt så meget, at det efterhånden har mistet sin originalitet og nyskabende funktion og nærmer sig kedelig genkendelighed og varm luft. Og det er trist, for under begrebet innovation befinder sig nogle spændende drivkræfter, nemlig kreativitet og passion. Drivkræfter som er vigtige for skabe fremdrift og fornyelse.

Virksomhedsledere taler alle om, at de gerne vil have innovative og nyskabende ledere og medarbejdere, men med engagement og kreativitet følger også følelser som passion og misundelse.  Hvor passionen for opgaven eller ideen er en nødvendighed ift. reel fornyelse og fremdrift, kan misundelse og mistænksomhed i organisationen blive så hæmmende, at ideen eller opgaven bliver middelmådig eller helt stagnerer. Passion og misundelse er to helt almindelige menneskelige følelser, der aktiveres, når mennesker indgår i sociale relationer. Passion omtales ofte først, når den ikke er til stede. Og dette i forbindelse med begrebet motivation. Det kommer oftest til udtryk ved, at lederen oplever, at hans/hendes medarbejdere ikke er motiverede. Misundelse nævnes stort set ikke i det organisatoriske liv – og dette på trods af, at det formodentlig ofte kan være denne følelse der gør, at ny viden og nye ideer aldrig bliver til noget. Det kan ganske enkelt være svært at acceptere, at det er andre og ikke en selv, der er kommet på den gode ide. Læs resten

Alternativet til sladder

DSC09152

I den forrige blog om sladder, ”Sladder som angstdæmpende middel”, pegede jeg på, at hvis man vil arbejde med at nedtone den organisatoriske sladder, er man nødt til at tilbyde attraktive alternativer til den. Sladderens attraktion er, som nævnt, dens evne til at tilbyde inklusion og dermed at dæmpe angsten for eksklusion samtidig med, at den giver let forståelige forklaringer på komplekse fænomener.

Alternativet til sladderen er, at organisationen, og i første omgang ledelsen, arbejder bevidst med information, inklusion og integration.

I ethvert samarbejde er det fundamentalt at forsøge at måle sin egen og de andres indsats i forhold til hinanden og i forhold til opfyldelsen af målet. Michael Hogg formulerer det som, at lederen hjælper den enkelte til ’selv-kategorisering’, hvormed han mener, at lederen hjælper den enkelte med at finde sin position i forhold til fællesskabet, dets mål og dets formelle og uformelle hierarki (M.Hogg, ”The Social Psychology of Group Cohesiveness”, 1992). Dette gør lederen på talrige måder, bl.a. gennem tilbagemelding til den enkelte og til gruppen, gennem tildeling af opgaver, gennem tilbud om kompetenceudvikling, gennem opmærksomhed, gennem måden de forskellige medarbejdere omtales på, gennem tildeling af løn, privilegier m.m. Men hvis lederen ikke er tilstrækkeligt opmærksom på sin funktion i forbindelse med medarbejdernes selv-kategorisering, kan der opstå en mangel-situation i gruppen.

Den enkelte medarbejder føler mangel på synlighed og anerkendelse, og den utryghed dette medfører, søger man ubevidst at mildne ved at tale om andres mangler. ”Jeg er i hvert fald ikke så dårlig som Peter”-følelsen, kan på kort sigt kompensere for utrygheden. Sladderen udfylder dermed hullerne i lederens kommunikation.

Gruppen som helhed føler mangel på retning og lider under de uklare, uformulerede eller implicitte regler for, hvordan man opnår anerkendelse og placering i hierarkiet. Dette skærper den indbyrdes konkurrence. Hvis lederen ikke argumenterer for, hvorfor nogle får et løntillæg og andre ikke, eller hvorfor Susanne får den mest prestigefyldte opgave, eller hvorfor det netop er Peter, der skal med til konferencen i USA, opstår der ofte sladder i stedet. Sladderen udfylder også her hullerne i lederens kommunikation.

Fokus på andres mangler giver relativt set en oplevelse af en højere placering i gruppens eller organisationens hierarki, og skulle denne placering ikke være afspejlet i den anerkendelse, man får i det konkrete liv, kan man få en slags kompensation gennem sladderens påpegning af det uretfærdige heri. Sladder, som nedvurderer andre og fokuserer på deres mangler, kan således siges at være et ubevidst sprog, som grundlæggende set ikke drejer sig om andres mangler, men om det man selv mangler i form af opmærksomhed, informationer og vejledning.

Det er vigtigt, at lederen forstår dette sprog og ikke slår hårdt ned på sladderen, men i stedet er opmærksom på at give en mere åben, ærlig, nuanceret og regelmæssig feedback, end hun hidtil har gjort – såvel til den enkelte som til den samlede gruppe.

I forhold til den individuelle feedback er det ikke nok med en årlig eller halvårlig evaluerings-samtale – langt den vigtigste feedback sker i den løbende, daglige kontakt. Feedback skal som regel gives langt hyppigere og tydeligere, end lederen er tilbøjelig til at tro, fordi angsten for ikke at være god nok er en følelse, næsten alle mennesker bakser med.

I forhold til gruppen er det vigtigt, at lederen informerer om, hvorfor hun vælger at disponere over opgaver, ressourcer og privilegier, som hun gør. Når lederen undlader dette, begrundes det ofte med et hensyn til den enkelte, (og dette hensyn eksisterer naturligvis også), men hvis gruppen ikke hører lederens begrundelser og ikke får mulighed for at spørge til dem, opstår der en utryghed, som med stor sandsynlighed vil munde ud i negativt ladet sladder. Man taler med hinanden om lederen eller om medarbejderen, der fik opgaven eller løntillægget, ikke til dem. Dette sker egentlig som et forsøg på at finde mening og retfærdighed i lederens dispositioner, men kommer til udtryk som sladder, fordi der sker en ubevidst imitation af lederens lukkede kommunikation.

Det er bestemt muligt at dæmme op for og hen ad vejen mindske forekomsten af sladder i en organisation. Men der er intet vundet ved at lave regler, der forbyder sladder, eller ved at fremme en kultur, der benægter sladderens eksistens. Begge dele vil få sladderen til at vende indad hos den enkelte i form af mavepine og indre tvivl om ens placering og betydning i fællesskabet. Hvis sladder ’forbydes’, risikerer man blot, at angstniveauet stiger, fordi den angstdæmpende virkning, sladder på kort sigt har, forsvinder

Hvis man fra ledelsens side derimod arbejder bevidst med åben information, opnår man, at medarbejderne føler, at de bedre kan orientere sig i det organisatoriske liv og bedre forstår, hvad der skal til for at gøre sig gældende. Gennem en hyppig og ærlig individuel feedback kan man opnå en bedre inklusion, fordi den enkelte føler sig set og værdsat, og ”Der er også plads til mig”-følelsen bliver mere udbredt end angsten for ikke at slå til. Den åbne information samt den forbedrede feedback bevirker endvidere en bedre integration af de mange modsatrettede følelser, der er potentielt tilstede i alt samarbejde. Det gælder f.eks. modsætningerne mellem samarbejde og konkurrence, mellem individ og gruppe, mellem arbejdslyst og arbejdspligt og mellem ledelse og medarbejdere.

Sammenfattende kan man sige, at sladderen formindskes eller forsvinder, når der ikke længere er behov for dens angstdæmpende funktion.

Curlingbørn på arbejdsmarkedet – Ros og Selvværd….

Curling

I forlængelse af feedback temaet har begrebet selvværd i den seneste tid fyldt en del i medierne, herunder børns selvværd. Som Berlingske bl.a. skrev (07.01.14 af Carolina Kamil), ”at overdreven ros overfor barnets middelmådige præstationer kan være mere ødelæggende end gavnlige”. At forældre med usikre børn, har en forestilling om, at disse børn skal have særlig meget ros for at få fyldt deres selvværd op. Læs resten

Stress i et psykodynamisk perspektiv 2 – feedback-kultur

v/ Maja Wiberg, Ditte Haslund og Jacob Alsted

I vores første skitse til et psykodynamisk perspektiv på stress pegede vi på en god feedback-kultur som det væsentligste bidrag til stressbekæmpelse fra organisationens side. I denne del to prøver vi at udvide beskrivelsen af hvad en god feedback-kultur kræver. Når ledere og medarbejdere samarbejder, foregår det i en gensidig proces af feedback. Vi optager nogle inputs, vi behandler dem, og i nogle tilfælde resulterer det i et output i form af en ændret adfærd eller oplevelse. Feedback bliver dermed den måde, hvorpå vi regulerer forholdet mellem os selv og vores omgivelser. Det interpersonelle samspil (og dermed det sociale system) og dets evne til at give og modtage feedback bliver dermed centralt i forståelsen af, hvordan systemet kan bekæmpe eller generere mere stress hos den enkelte. Ligesom med stress er der flere elementer i en god feedback-kultur. Læs resten

Stress i et psykodynamisk perspektiv – en skitse

v/ Maja Wiberg, Ditte Haslund og Jacob Alsted

Stress er et sammensat fænomen. Når stress optræder, indgår der som regel flere komponenter. Men de er alle relaterede til trusler mod individets selvfølelse. Vi vil her beskrive tre af disse set fra et psykodynamisk perspektiv: a) Eroderet selvfølelse hos den enkelte, b) Uklar hovedopgave og c) Dårlig feedback-kultur i organisationen. Læs resten