Author Archives: Jacob Alsted

Seksualitet som en konstruktiv kraft på arbejdspladsen

Ligesom ambitioner og behov for relationer er det, så er sex også et behov, vi bringer med os på arbejde. Men de fleste mennesker har ikke helt styr på deres seksualitet – den er et uintegreret aspekt både af selvet og af det organisatoriske liv, og aspektet fortrænges derfor i mange sammenhænge til det ubevidste. De fleste arbejdspladser betragtes således officielt som ”sexfri zone”, men som mange mennesker har sagt til os: ”Der foregår jo en masse alligevel…”.

I den vellykkede integration af seksualitet og arbejdsplads søger den enkelte at regulere sin seksualitet på en passende måde i forhold til situationen, og organisationen støtter op om denne regulering på forskellig vis. Det sker f.eks. gennem regler om sexchikane, regler om pardannelse mellem chef og medarbejder og om par i samme afdeling. Og ikke mindst ved hjælp af ledelse kan organisationen støtte op om den integrerende regulering.

Vi har ofte hørt ledere sige om medarbejdernes affærer: “Det er medarbejdernes egen sag – det blander jeg mig ikke i”. Men med denne tilgang risikerer man, at seksualiteten får destruktive og delvist skjulte effekter i organisationen, som f.eks. intimiderende flirten, grovkornede jokes, sex som magtmiddel og affærer der tager overhånd, og som gør medarbejderne både ulykkelige og uproduktive.

Samtidigt afskærer lederen sig fra at bygge på den konstruktive kraft, seksualiteten potentielt udgør i det menneskelige samspil. Seksuel tiltrækning skal nemlig ikke nødvendigvis realiseres i et fysisk forhold, men kan f.eks. omsættes til en gensidig, humørfyldt flirt, eller en umiddelbar glæde ved at arbejde sammen, eller en evne til at inspirere hinanden, eller til et fortroligt forhold, som alt sammen styrker samarbejdet. Det afgørende er her, at begge parter oplever håndteringen som passende og positiv – måske uden at de helt gør sig klart, at seksualiteten er en del af drivkraften bag.

Det gælder om at udvikle et sprog til at tale om sex på en passende måde uden at det bliver intimiderende flirten, brug af sex som magtmiddel eller sexchikane. Det er svært. Men gennemgående kan man sige at hvis man kan udtrykke sin sexualitet på en generaliserende måde: “hvor ser I godt ud” eller “jeg synes at George Clooney er en smuk mand”, kan det have en energiskabende effekt. Hverdagslivet på arbejdspladser er allerede ret fyldt med den type kommentarer. Ved at udvikle et sådant sprog kan man anerkende at det seksuelle er til stede, og samtidig vise at man har nogenlunde styr på det.

Vi har desuden erfaring for, at en rummelig og åben holdning til hinandens seksualitet kan være medvirkende til, at der på arbejdspladsen udvikles en generel høj grad af tolerance f.eks. i forhold til nationaliteter og religion. Seksualiteten fungerer her i videre forstand som en slags laboratorium for medarbejdernes evne til at omgås og respektere hinanden og til at opleve hinandens forskelle som givende og ikke truende.

Djøfisering som dæmonisering

DSC02473

Debatten om djøfisering har raset med en forbavsende vedholdenhed gennem de sidste par år. Djøf’ere er blevet kaldt selvoptagede, magtarrogante, risikoaverse og uinteresserede i kvaliteten af velfærdsstatens ydelser til skolebørn, ældre, syge m.fl. Djøf’ere er blevet målet, når man skal finde årsagen til velfærdsstatens problemer.

Det er selvfølgelig muligt, at denne karakteristik passer på flertallet af økonomer, jurister, politologer og andre samfundsvidenskabeligt uddannede. Men det forekommer usandsynligt. Karakteristikken er snarere udtryk for et kollektivt psykologisk forsvar: dæmonisering af en bestemt gruppe mennesker for at undgå at konfrontere sig med uønskede sider af sig selv. Dæmonisering er et umodent psykologisk forsvar som tages i brug, når noget truer vores selvbillede i en sådan grad, at vi må benægte dets eksistens. Dette er et meget almindeligt psykologisk forsvar, som mange befolkningsgrupper gennem historien er blevet ramt af, f.eks. sorte, jøder, muslimer og homoseksuelle.

Så hvad er det for erkendelser om os selv, som vi ønsker at undgå, når vi skyder skylden på djøf’er? Gennem en serie af reformer –  folkeskolereformen, politireformen, kommunalreformen – har vi  stiftet bekendtskab med styringsformer som kontraktstyring, markedsstyring, koncernstyring, kvalitetsstyring m.fl. Mange mennesker (inkl. jeg selv) har vanskeligt ved at overskue de nye styringsformer, der er blevet indført i de sidste 10-20 år i den offentlige sektor. Det er simpelthen svært at orientere sig i den nye offentlige virkelighed. Yderligere insisterer de nye styringsformer på, at der ikke råd til den højeste faglige standard på alle velfærdsstatens ydelser. Så de knuser også vores drømme om verdens bedste folkeskole, sundhedsvæsen og ældrepleje. Vi bliver konfronteret med virkelighedens krav om prioritering og det muliges kunst. Det ubehag, det skaber ikke at kunne forstå en udvikling, der knuser vores drømme, kan så meget praktisk placeres i en dæmonisering af DJØF’ere.

Man kan så selvfølgelig spørge om det er ikke DJØF’erne, der har skabt disse nye styringsformer. Men her er der tale om en langt større samfundsbevægelse, som foregår uafhængigt af djøf’erne. En bevægelse mod en mere præcis og professionel styring af organisationer og en øget evne til at holde sammen på meget store organisationer. Prisen for denne øgede præcision og koordinering kan meget vel i nogle tilfælde være proceduredominans og tab af autonomi. Og nogle gange gennemføres den klodset og ufølsomt. Men både gevinster og omkostninger ved denne udvikling berører alle – også djøf’ere. Så det er ønsketænkning at skyde skylden på djøf’erne.

Stress i et psykodynamisk perspektiv 2 – feedback-kultur

v/ Maja Wiberg, Ditte Haslund og Jacob Alsted

I vores første skitse til et psykodynamisk perspektiv på stress pegede vi på en god feedback-kultur som det væsentligste bidrag til stressbekæmpelse fra organisationens side. I denne del to prøver vi at udvide beskrivelsen af hvad en god feedback-kultur kræver. Når ledere og medarbejdere samarbejder, foregår det i en gensidig proces af feedback. Vi optager nogle inputs, vi behandler dem, og i nogle tilfælde resulterer det i et output i form af en ændret adfærd eller oplevelse. Feedback bliver dermed den måde, hvorpå vi regulerer forholdet mellem os selv og vores omgivelser. Det interpersonelle samspil (og dermed det sociale system) og dets evne til at give og modtage feedback bliver dermed centralt i forståelsen af, hvordan systemet kan bekæmpe eller generere mere stress hos den enkelte. Ligesom med stress er der flere elementer i en god feedback-kultur. Læs resten

Hierarki er bare noget vi leger

Hierarki er fundamentalt for alle større organisationer. I den psykodynamiske tradition fortolkes organisationers hierarki ofte som en mekanisme, der beskytter imod den overvældende kompleksitet, der opstår når mange mennesker skal arbejde sammen på en forpligtende måde. Hierarki har mange positive funktioner. Det gør det blandt andet muligt for organisationens medlemmer at orientere sig i forhold til egen og andres status, reducerer konflikter og forhindrer handlingslammelse. Læs resten

Høje lønninger som messiasdyrkelse

Siden Henning Dyremose i 2006 forlod TDC med omkring 100 millioner kr. i løn og fratrædelsesgodtgørelse, er debatten om direktørers høje lønninger løbende genopblusset i medierne og andre steder. Denne debat har tilsyneladende ikke medført nogen særlige ændringer i direktørernes lønninger. Den 2. marts 2011 skrev Politiken at lønningerne i landets 16 største børsnoterede virksomheder var steget med 23% fra 2008 til 2010. Læs resten