I den forrige blog om sladder, ”Sladder som angstdæmpende middel”, pegede jeg på, at hvis man vil arbejde med at nedtone den organisatoriske sladder, er man nødt til at tilbyde attraktive alternativer til den. Sladderens attraktion er, som nævnt, dens evne til at tilbyde inklusion og dermed at dæmpe angsten for eksklusion samtidig med, at den giver let forståelige forklaringer på komplekse fænomener.

Alternativet til sladderen er, at organisationen, og i første omgang ledelsen, arbejder bevidst med information, inklusion og integration.

I ethvert samarbejde er det fundamentalt at forsøge at måle sin egen og de andres indsats i forhold til hinanden og i forhold til opfyldelsen af målet. Michael Hogg formulerer det som, at lederen hjælper den enkelte til ’selv-kategorisering’, hvormed han mener, at lederen hjælper den enkelte med at finde sin position i forhold til fællesskabet, dets mål og dets formelle og uformelle hierarki (M.Hogg, ”The Social Psychology of Group Cohesiveness”, 1992). Dette gør lederen på talrige måder, bl.a. gennem tilbagemelding til den enkelte og til gruppen, gennem tildeling af opgaver, gennem tilbud om kompetenceudvikling, gennem opmærksomhed, gennem måden de forskellige medarbejdere omtales på, gennem tildeling af løn, privilegier m.m. Men hvis lederen ikke er tilstrækkeligt opmærksom på sin funktion i forbindelse med medarbejdernes selv-kategorisering, kan der opstå en mangel-situation i gruppen.

Den enkelte medarbejder føler mangel på synlighed og anerkendelse, og den utryghed dette medfører, søger man ubevidst at mildne ved at tale om andres mangler. ”Jeg er i hvert fald ikke så dårlig som Peter”-følelsen, kan på kort sigt kompensere for utrygheden. Sladderen udfylder dermed hullerne i lederens kommunikation.

Gruppen som helhed føler mangel på retning og lider under de uklare, uformulerede eller implicitte regler for, hvordan man opnår anerkendelse og placering i hierarkiet. Dette skærper den indbyrdes konkurrence. Hvis lederen ikke argumenterer for, hvorfor nogle får et løntillæg og andre ikke, eller hvorfor Susanne får den mest prestigefyldte opgave, eller hvorfor det netop er Peter, der skal med til konferencen i USA, opstår der ofte sladder i stedet. Sladderen udfylder også her hullerne i lederens kommunikation.

Fokus på andres mangler giver relativt set en oplevelse af en højere placering i gruppens eller organisationens hierarki, og skulle denne placering ikke være afspejlet i den anerkendelse, man får i det konkrete liv, kan man få en slags kompensation gennem sladderens påpegning af det uretfærdige heri. Sladder, som nedvurderer andre og fokuserer på deres mangler, kan således siges at være et ubevidst sprog, som grundlæggende set ikke drejer sig om andres mangler, men om det man selv mangler i form af opmærksomhed, informationer og vejledning.

Det er vigtigt, at lederen forstår dette sprog og ikke slår hårdt ned på sladderen, men i stedet er opmærksom på at give en mere åben, ærlig, nuanceret og regelmæssig feedback, end hun hidtil har gjort – såvel til den enkelte som til den samlede gruppe.

I forhold til den individuelle feedback er det ikke nok med en årlig eller halvårlig evaluerings-samtale – langt den vigtigste feedback sker i den løbende, daglige kontakt. Feedback skal som regel gives langt hyppigere og tydeligere, end lederen er tilbøjelig til at tro, fordi angsten for ikke at være god nok er en følelse, næsten alle mennesker bakser med.

I forhold til gruppen er det vigtigt, at lederen informerer om, hvorfor hun vælger at disponere over opgaver, ressourcer og privilegier, som hun gør. Når lederen undlader dette, begrundes det ofte med et hensyn til den enkelte, (og dette hensyn eksisterer naturligvis også), men hvis gruppen ikke hører lederens begrundelser og ikke får mulighed for at spørge til dem, opstår der en utryghed, som med stor sandsynlighed vil munde ud i negativt ladet sladder. Man taler med hinanden om lederen eller om medarbejderen, der fik opgaven eller løntillægget, ikke til dem. Dette sker egentlig som et forsøg på at finde mening og retfærdighed i lederens dispositioner, men kommer til udtryk som sladder, fordi der sker en ubevidst imitation af lederens lukkede kommunikation.

Det er bestemt muligt at dæmme op for og hen ad vejen mindske forekomsten af sladder i en organisation. Men der er intet vundet ved at lave regler, der forbyder sladder, eller ved at fremme en kultur, der benægter sladderens eksistens. Begge dele vil få sladderen til at vende indad hos den enkelte i form af mavepine og indre tvivl om ens placering og betydning i fællesskabet. Hvis sladder ’forbydes’, risikerer man blot, at angstniveauet stiger, fordi den angstdæmpende virkning, sladder på kort sigt har, forsvinder

Hvis man fra ledelsens side derimod arbejder bevidst med åben information, opnår man, at medarbejderne føler, at de bedre kan orientere sig i det organisatoriske liv og bedre forstår, hvad der skal til for at gøre sig gældende. Gennem en hyppig og ærlig individuel feedback kan man opnå en bedre inklusion, fordi den enkelte føler sig set og værdsat, og ”Der er også plads til mig”-følelsen bliver mere udbredt end angsten for ikke at slå til. Den åbne information samt den forbedrede feedback bevirker endvidere en bedre integration af de mange modsatrettede følelser, der er potentielt tilstede i alt samarbejde. Det gælder f.eks. modsætningerne mellem samarbejde og konkurrence, mellem individ og gruppe, mellem arbejdslyst og arbejdspligt og mellem ledelse og medarbejdere.

Sammenfattende kan man sige, at sladderen formindskes eller forsvinder, når der ikke længere er behov for dens angstdæmpende funktion.