v/ Maja Wiberg, Ditte Haslund og Jacob Alsted

I vores første skitse til et psykodynamisk perspektiv på stress pegede vi på en god feedback-kultur som det væsentligste bidrag til stressbekæmpelse fra organisationens side. I denne del to prøver vi at udvide beskrivelsen af hvad en god feedback-kultur kræver. Når ledere og medarbejdere samarbejder, foregår det i en gensidig proces af feedback. Vi optager nogle inputs, vi behandler dem, og i nogle tilfælde resulterer det i et output i form af en ændret adfærd eller oplevelse. Feedback bliver dermed den måde, hvorpå vi regulerer forholdet mellem os selv og vores omgivelser. Det interpersonelle samspil (og dermed det sociale system) og dets evne til at give og modtage feedback bliver dermed centralt i forståelsen af, hvordan systemet kan bekæmpe eller generere mere stress hos den enkelte. Ligesom med stress er der flere elementer i en god feedback-kultur.

Feedback er svært blandt kollegaer

En vigtig erkendelse er, at det er svært. En af grundene til dette er at der mellem ligestillede medarbejdere som regel er konkurrence og jalousi. Disse to følelser er helt almindelige i grupper og må ses som et led i hvert individs løbende vurdering af sin egen position i gruppens statushierarki. Alle grupper har et sådant uformelt hierarki og alle medlemmer af grupper bruger ressourcer på at vurdere og fremme sin egen position i det. Dette løbende ”positionsspil” er en følsom sag for de fleste personer og er noget, der ofte er svært at erkende. Og netop dette gør det vanskeligt at etablere en feedback-kultur på mange arbejdspladser. For når man giver feedback til hinanden påvirker man positionsspillet på en uvant måde og tvinger sig selv og kollegaer til at konfrontere det, der ellers kan være fortrængt i gruppen. Mange medarbejdere er derfor uvillige eller utrygge overfor at indgå i systematisk sparring og feedback med ligestillede kollegaer.

God evne til mentalisering er en forudsætning for at kunne give feedback

Yderligere er et grundlæggende element i en vellykket feedback proces individernes evne til at mentalisere. Mentalisering handler om: ”Evnen til at være opmærksom på og at forstå, hvad der følelses- og tankemæssigt forgår i en selv og i andre mennesker”[1].

En god mentaliseringsevne er tæt forbundet med oplevelsen af en tryg tilknytning i fællesskabet. Et fællesskab, hvor medarbejderen oplever en følelse af ”sikkerhed”, gensidighed og tilknytning i arbejdsrelationerne. En tryg tilknytning åbner op for muligheden for en åben og ærlig indstilling i samarbejdet. God feedback bliver dermed en central mekanisme, der kan bekæmpe stress og lidelse i organisationen.

Når vi er stressede og pressede, så forringes vores mentaliseringsevne, og kvaliteten af vores feedback bliver dermed også ofte ligeledes forringet. I dette perspektiv kan man tale om et mentaliseringssvigt hos den enkelte og/eller i organisationen, som kan resultere i en dårlig feedback kultur og som dermed bliver generator for endnu mere unødvendig stress i organisationen som helhed. Dette mønster kan synes svært at bryde, og hvad har grundlæggende betydning for en god feedback kultur?

Lederen er central for en god feedback-kultur

Lederen spiller en vigtig rolle for, hvordan feedback-kulturen udvikler sig inden for det område, lederen har ansvaret for. Den primære indflydelse kommer fra den måde, lederen selv i praksis giver (eller ikke giver) feedback på. Glemmer hun at følge op på opgaver, giver hun generel, ukonkret ros og sårende, nedgørende kritik, og lader hun konflikter ligge, eller husker lederen tværtimod at følge op på alle opgaver, formår hun at give sin feedback på en måde, så medarbejderne vokser med opgaven, og griber hun ind, hvis hun opdager forstyrrende problemer i samarbejdet?

En god feedback-kultur er kendetegnet ved at:

• Feedback        gives i direkte tilknytning til præstationen eller situationen
• Feedback        både kan forholde sig til indhold og proces
• Feedback        altid søger at afdække modtagerens hensigt
• Feedback        udtrykkes respektfuldt og ikke-dømmende
• Feedback        fokuserer på sagen og ikke på personen
• Feedback        udtrykkes ærligt og konkret

Den anden indflydelse kommer fra den struktur, virksomheden har i forhold til feedback. Opbygningen af en god feedback-kultur kræver næsten altid, at gruppens leder opstiller nogle rammer for feedback, herunder aktiv facilitering, styring af tid, regler for feedback, frekvens m.m.

Hvilken slags feedback, der konkret finder sted inden for en given struktur, afgøres af relationerne mellem deltagerne, og her spiller lederens evne til samtale, det vil sige evnen til at indgå i og skabe en ægte dialog, den afgørende rolle.