Stress er et sammensat fænomen. Når stress optræder, indgår der som regel flere komponenter. Men de er alle relaterede til trusler mod individets selvfølelse. Vi vil her beskrive tre af disse set fra et psykodynamisk perspektiv: a) Eroderet selvfølelse hos den enkelte, b) Uklar hovedopgave og c) Dårlig feedback-kultur i organisationen. 

Eroderet selvfølelse

Stresstilstande har altid personlige komponenter. Som Steen Visholm er inde på, er angsten forbundet med individets indre verden. Herunder, hvor strengt og straffende overjeget er, og i hvor høj grad individets valg er præget af den enkeltes idealjeg[1]. Dette kan bl.a. vise sig som urealistiske forestillinger om kvaliteten eller omfanget af det arbejde, man mener at skulle levere. Relateret hertil kan være urealistiske forestillinger om ens egen arbejdsevne og kompetencer.

En hyppig komponent i stresstilstanden er en reduceret følelsesmæssig robusthed. Den stressramte kan have svært ved at overskue selv mindre forhindringer i opgaveløsningen eller at afgøre tvivlsspørgsmål. En reduceret følelsesmæssig robusthed kan skyldes mange ting. Fælles for disse personlige komponenter kan siges at være en reduceret selvfølelse. Man kan således sige at en grundlæggende kilde til stress er en svagt udviklet eller eroderet eller truet selvfølelse.

Men det betyder ikke, at stress alene er den enkeltes ansvar eller problem. Deltagelse i det organisatoriske liv er afgørende for den løbende vedligeholdelse eller nedbrydelse af den enkeltes selvfølelse. Det er derfor der næsten altid indgår både personlige og organisatoriske komponenter i stress.

Angstkæden – organisationens tab af hovedopgaven

Hvis hovedopgaven for organisationen, afdelingen eller teamet er uklar, bliver arbejdsrollen og dens grænser det ofte også. Denne uklarhed kan medføre øget angst i organisationen som helhed og hos den enkelte medarbejder, fordi rollens grænser afgør, hvor autorisation og ansvarsområderne hører op. Angsten øges, idet den enkelte medarbejder f.eks. kan blive usikker på, hvorvidt evner og kompetencer er tilstrækkelige. Denne angst bliver ofte benævnt stress. Angst i forhold til rollen, grænserne og opgaven kan opleves så voldsom, at den enkelte medarbejder fristes til at træde ud af rollen, og dermed trække sig fra hovedopgaven.  En sygemelding, eller ultimativt en opsigelse, kan blive en måde, hvorpå medarbejderen flygter fra denne ubærlige organisatoriske tilstand. Når en medarbejder træder ud af rollen, kan det igangsætte det, som Hirschhorn[2] kalder en ”angstkæde”.

Angstkæden giver andre medarbejdere mulighed for ubevidst at deponere kollektive fantasier i den stressramte og dermed undgå at komme i kontakt med det risikable og urovækkende i de uklare grænser. Men dette lykkes ikke altid, og i stedet ser man, at angstkæden kan ”smitte” og forplante sig til større dele af organisationen. Dette kan friste andre medarbejdere til at træde ud af deres rolle, tabe deres opgave af syne, og/eller påtage sig særlige roller og blive aktører i konflikter, ingen rigtig forstår.

Angsten er altså knyttet til rollen og til de opgaver, denne rolle og dens grænser indebærer. Det er som udgangspunkt et ledelsesmæssigt ansvar og udfordring at hjælpe såvel den enkelte som organisationen som helhed med at administrere dette bedst muligt.

Dårlig feedback-kultur

Det er almindeligt i organisationer at tale om, at man ønsker en ”god feedback-kultur”, at man vil undgå en ”nulfejls-kultur”, og at det er vigtigt med ”systematiske evalueringer”. Men praksis i mange organisationer viser, at det kan være svært at give medarbejdere eller kollegaer en ærlig feedback, det kan føles ubehageligt at påpege andres fejl eller farligt at indrømme egne, og det kan være besværligt at foretage en dyberegående evaluering af et projekt.

De organisatoriske roller kan som nævnt være præget af uklarhed, som dels kan være en følge af opgavernes diffuse karakter og dels kan skyldes forsøg på en ubevidst undgåelse af forskelligt ubehag, der knytter sig til rollerne. Men det er også karakteristisk for rollerne i den moderne organisation, at det ikke er muligt, at beskrive dem fuldstændigt på forhånd. Udfyldelsen af de forskellige roller skal i vidt omfang erfares frem og skabes i et samspil mellem deltagerne i takt med, at den individuelle og kollektive forståelse øges. På samme tid er det et vilkår, at betingelserne for organisationens arbejde løbende forandres, hvilket stiller yderligere krav til den dynamiske definition af både rollerne og hovedopgaven.

Hvis ledelsen og deltagernes indbyrdes relationer ikke er tilstrækkeligt udviklede til at udføre dette stadige definitionsarbejde, kan det efterlade den enkelte i en udsat position og med en stor ensomhedsfølelse, som selvsagt er belastende. Fantasier om, at lederen er utilfreds med en, fordi han altid glemmer at give tilbagemelding, eller at kollegaerne, som aldrig siger hverken noget grimt eller pænt, ikke respekterer en, bliver dominerende. Hertil føjer sig tit en følelse af, at man er den eneste, der ikke kan finde ud af det, og at alle andre har styr på det. Dette kan efter nogen tid fremprovokere en slags ’ur-angst’, om at falde ud af fællesskabet. Den kan antage form af ikke-realitetsbetinget frygt for at blive fyret eller af en endnu mere grundlæggende angst for at gå til bunds i samfundet – og for at gå i opløsning som individ.

Stress som fortrængning?

Stress er et virkeligt og smertefuldt fænomen, som for mange mennesker i første omgang viser sig som en række angstvækkende, fysiske symptomer.  Men det er også et diffust begreb. Og i nogle tilfælde bliver denne mangel på klarhed et godt udgangspunkt for fortrængning. At påkalde sig en stress-tilstand kan således for den enkelte fungere som et dække for at undgå en konfrontation med uønskede sider af individets selv. I dette perspektiv lægges hele ’skylden’ for stress-tilstanden på organisationen.

Tilsvarende kan den mur af beskyttende tavshed, som organisationer ofte ses lægge omkring den medarbejder, som er ”gået ned med stress”, tolkes som organisationens måde at fortrænge de behov, som organisationen så åbenlyst har. Ikke nødvendigvis for at arbejde mindre, (som er den gængse tilgang til stressbekæmpelse), men for at arbejde bedre sammen.