Ledelse af Virtuelle Teams

Virtuelt_team

Virtuelle teams (samarbejdende teams hvor medlemmerne er geografisk adskilt) er de seneste år blevet en vigtig ingrediens hos mange kreative virksomheder. Den stødt voksende konkurrence gør, at nedbringelse af udviklingstiden i kombination med en kontinuerlig forøgelse af produkternes kompleksitet bliver altafgørende for en virksomheds succes. ”Det ensomme geni” er derfor ikke længere tilstrækkeligt. Succes for mange virksomheder kræver, at de er i stand til at facilitere og effektivisere samarbejdende kreativitet. For mange større virksomheder betyder dette, at virtuelle teams bliver en fast bestanddel af organisationsstrukturen.

Virtuelle teams giver virksomheden en række fordele, som medvirker til at kompensere for den mere komplekse organisationsstruktur. Med virtuelle teams får en virksomhed mulighed for at skabe tværfaglige teams med eksperter fra geografisk separerede afdelinger, uden at medarbejderne behøver at flytte. Arbejdet kan ligeledes foregå sekventielt i flere tidszoner, hvilket kan øge hastigheden for udviklingsprojekter. Nyere kognitivt inspireret forskning har også vist, at virtuelle teams performer bedre, når der skal genereres idéer sammenlignet med fysiske teams (Thompson 2013; Dennis and Williams 2003).

Der kan altså være mange fordele ved at benytte virtuelle teams, men de fleste kender formentlig også til de udfordringer, der opstår, når et teams medlemmer ikke er geografisk samlet. Min erfaring indikerer, at arbejdet med virtuelle teams genererer mange udfordringer. Den største udfordring set fra mit synspunkt er kommunikation, og de følgende afsnit vil derfor være fokuseret på en analyse af kommunikation i virtuelle teams.

Et virtuelt team er karakteriseret ved, at medlemmerne ikke kan kommunikere face-to-face i dagligdagen med henblik på at koordinere teamets arbejde, dele viden, løse problemer og afhjælpe eventuelle konflikter. Denne begrænsning afhjælpes dog i nogen grad af de senere års teknologiske udvikling, der har gjort kommunikation via elektroniske medier let tilgængelig. Konkret betyder dette, at virtuelle teams i dag kan kommunikere tekstuel information via email samt forskellige besked-tjenester, og videokonference-værktøjer har forbedret mulighederne for transmission af verbal information.

Det er dog min erfaring, at de kommunikative udfordringer i virtuelle teams på trods af fremskridtene relateret til computer-teknologi stadig er signifikante, og at de kræver bevidst fokus fra teamets leder. For eksempel beskriver den amerikanske professor Leigh Thompson, at atmosfæren i et team uden daglig face-to-face kommunikation kan blive ”antagonistisk” og ”giftig” (Thompson 2013, s. 133). Men hvad er det, der gør virtuel kommunikation så vanskelig, og hvad er det teamet mister, når personerne ikke opholder sig samme sted? Jeg mener, at der er mange bidrag til svaret på disse spørgsmål, men min erfaring peger på i hvert fald to vigtige faktorer, som jeg vil beskrive neden for. Læs resten

Innovation, passion og misundelse

Pære

Innovation har gennem de sidste par år været et begreb, som har været anvendt i næsten alle sammenhænge, når man taler om udvikling i samfundet som helhed. Begrebet er blevet anvendt så meget, at det efterhånden har mistet sin originalitet og nyskabende funktion og nærmer sig kedelig genkendelighed og varm luft. Og det er trist, for under begrebet innovation befinder sig nogle spændende drivkræfter, nemlig kreativitet og passion. Drivkræfter som er vigtige for skabe fremdrift og fornyelse.

Virksomhedsledere taler alle om, at de gerne vil have innovative og nyskabende ledere og medarbejdere, men med engagement og kreativitet følger også følelser som passion og misundelse.  Hvor passionen for opgaven eller ideen er en nødvendighed ift. reel fornyelse og fremdrift, kan misundelse og mistænksomhed i organisationen blive så hæmmende, at ideen eller opgaven bliver middelmådig eller helt stagnerer. Passion og misundelse er to helt almindelige menneskelige følelser, der aktiveres, når mennesker indgår i sociale relationer. Passion omtales ofte først, når den ikke er til stede. Og dette i forbindelse med begrebet motivation. Det kommer oftest til udtryk ved, at lederen oplever, at hans/hendes medarbejdere ikke er motiverede. Misundelse nævnes stort set ikke i det organisatoriske liv – og dette på trods af, at det formodentlig ofte kan være denne følelse der gør, at ny viden og nye ideer aldrig bliver til noget. Det kan ganske enkelt være svært at acceptere, at det er andre og ikke en selv, der er kommet på den gode ide. Læs resten

Djøfisering som dæmonisering

DSC02473

Debatten om djøfisering har raset med en forbavsende vedholdenhed gennem de sidste par år. Djøf’ere er blevet kaldt selvoptagede, magtarrogante, risikoaverse og uinteresserede i kvaliteten af velfærdsstatens ydelser til skolebørn, ældre, syge m.fl. Djøf’ere er blevet målet, når man skal finde årsagen til velfærdsstatens problemer.

Det er selvfølgelig muligt, at denne karakteristik passer på flertallet af økonomer, jurister, politologer og andre samfundsvidenskabeligt uddannede. Men det forekommer usandsynligt. Karakteristikken er snarere udtryk for et kollektivt psykologisk forsvar: dæmonisering af en bestemt gruppe mennesker for at undgå at konfrontere sig med uønskede sider af sig selv. Dæmonisering er et umodent psykologisk forsvar som tages i brug, når noget truer vores selvbillede i en sådan grad, at vi må benægte dets eksistens. Dette er et meget almindeligt psykologisk forsvar, som mange befolkningsgrupper gennem historien er blevet ramt af, f.eks. sorte, jøder, muslimer og homoseksuelle.

Så hvad er det for erkendelser om os selv, som vi ønsker at undgå, når vi skyder skylden på djøf’er? Gennem en serie af reformer –  folkeskolereformen, politireformen, kommunalreformen – har vi  stiftet bekendtskab med styringsformer som kontraktstyring, markedsstyring, koncernstyring, kvalitetsstyring m.fl. Mange mennesker (inkl. jeg selv) har vanskeligt ved at overskue de nye styringsformer, der er blevet indført i de sidste 10-20 år i den offentlige sektor. Det er simpelthen svært at orientere sig i den nye offentlige virkelighed. Yderligere insisterer de nye styringsformer på, at der ikke råd til den højeste faglige standard på alle velfærdsstatens ydelser. Så de knuser også vores drømme om verdens bedste folkeskole, sundhedsvæsen og ældrepleje. Vi bliver konfronteret med virkelighedens krav om prioritering og det muliges kunst. Det ubehag, det skaber ikke at kunne forstå en udvikling, der knuser vores drømme, kan så meget praktisk placeres i en dæmonisering af DJØF’ere.

Man kan så selvfølgelig spørge om det er ikke DJØF’erne, der har skabt disse nye styringsformer. Men her er der tale om en langt større samfundsbevægelse, som foregår uafhængigt af djøf’erne. En bevægelse mod en mere præcis og professionel styring af organisationer og en øget evne til at holde sammen på meget store organisationer. Prisen for denne øgede præcision og koordinering kan meget vel i nogle tilfælde være proceduredominans og tab af autonomi. Og nogle gange gennemføres den klodset og ufølsomt. Men både gevinster og omkostninger ved denne udvikling berører alle – også djøf’ere. Så det er ønsketænkning at skyde skylden på djøf’erne.

Alternativet til sladder

DSC09152

I den forrige blog om sladder, ”Sladder som angstdæmpende middel”, pegede jeg på, at hvis man vil arbejde med at nedtone den organisatoriske sladder, er man nødt til at tilbyde attraktive alternativer til den. Sladderens attraktion er, som nævnt, dens evne til at tilbyde inklusion og dermed at dæmpe angsten for eksklusion samtidig med, at den giver let forståelige forklaringer på komplekse fænomener.

Alternativet til sladderen er, at organisationen, og i første omgang ledelsen, arbejder bevidst med information, inklusion og integration.

I ethvert samarbejde er det fundamentalt at forsøge at måle sin egen og de andres indsats i forhold til hinanden og i forhold til opfyldelsen af målet. Michael Hogg formulerer det som, at lederen hjælper den enkelte til ’selv-kategorisering’, hvormed han mener, at lederen hjælper den enkelte med at finde sin position i forhold til fællesskabet, dets mål og dets formelle og uformelle hierarki (M.Hogg, ”The Social Psychology of Group Cohesiveness”, 1992). Dette gør lederen på talrige måder, bl.a. gennem tilbagemelding til den enkelte og til gruppen, gennem tildeling af opgaver, gennem tilbud om kompetenceudvikling, gennem opmærksomhed, gennem måden de forskellige medarbejdere omtales på, gennem tildeling af løn, privilegier m.m. Men hvis lederen ikke er tilstrækkeligt opmærksom på sin funktion i forbindelse med medarbejdernes selv-kategorisering, kan der opstå en mangel-situation i gruppen.

Den enkelte medarbejder føler mangel på synlighed og anerkendelse, og den utryghed dette medfører, søger man ubevidst at mildne ved at tale om andres mangler. ”Jeg er i hvert fald ikke så dårlig som Peter”-følelsen, kan på kort sigt kompensere for utrygheden. Sladderen udfylder dermed hullerne i lederens kommunikation.

Gruppen som helhed føler mangel på retning og lider under de uklare, uformulerede eller implicitte regler for, hvordan man opnår anerkendelse og placering i hierarkiet. Dette skærper den indbyrdes konkurrence. Hvis lederen ikke argumenterer for, hvorfor nogle får et løntillæg og andre ikke, eller hvorfor Susanne får den mest prestigefyldte opgave, eller hvorfor det netop er Peter, der skal med til konferencen i USA, opstår der ofte sladder i stedet. Sladderen udfylder også her hullerne i lederens kommunikation.

Fokus på andres mangler giver relativt set en oplevelse af en højere placering i gruppens eller organisationens hierarki, og skulle denne placering ikke være afspejlet i den anerkendelse, man får i det konkrete liv, kan man få en slags kompensation gennem sladderens påpegning af det uretfærdige heri. Sladder, som nedvurderer andre og fokuserer på deres mangler, kan således siges at være et ubevidst sprog, som grundlæggende set ikke drejer sig om andres mangler, men om det man selv mangler i form af opmærksomhed, informationer og vejledning.

Det er vigtigt, at lederen forstår dette sprog og ikke slår hårdt ned på sladderen, men i stedet er opmærksom på at give en mere åben, ærlig, nuanceret og regelmæssig feedback, end hun hidtil har gjort – såvel til den enkelte som til den samlede gruppe.

I forhold til den individuelle feedback er det ikke nok med en årlig eller halvårlig evaluerings-samtale – langt den vigtigste feedback sker i den løbende, daglige kontakt. Feedback skal som regel gives langt hyppigere og tydeligere, end lederen er tilbøjelig til at tro, fordi angsten for ikke at være god nok er en følelse, næsten alle mennesker bakser med.

I forhold til gruppen er det vigtigt, at lederen informerer om, hvorfor hun vælger at disponere over opgaver, ressourcer og privilegier, som hun gør. Når lederen undlader dette, begrundes det ofte med et hensyn til den enkelte, (og dette hensyn eksisterer naturligvis også), men hvis gruppen ikke hører lederens begrundelser og ikke får mulighed for at spørge til dem, opstår der en utryghed, som med stor sandsynlighed vil munde ud i negativt ladet sladder. Man taler med hinanden om lederen eller om medarbejderen, der fik opgaven eller løntillægget, ikke til dem. Dette sker egentlig som et forsøg på at finde mening og retfærdighed i lederens dispositioner, men kommer til udtryk som sladder, fordi der sker en ubevidst imitation af lederens lukkede kommunikation.

Det er bestemt muligt at dæmme op for og hen ad vejen mindske forekomsten af sladder i en organisation. Men der er intet vundet ved at lave regler, der forbyder sladder, eller ved at fremme en kultur, der benægter sladderens eksistens. Begge dele vil få sladderen til at vende indad hos den enkelte i form af mavepine og indre tvivl om ens placering og betydning i fællesskabet. Hvis sladder ’forbydes’, risikerer man blot, at angstniveauet stiger, fordi den angstdæmpende virkning, sladder på kort sigt har, forsvinder

Hvis man fra ledelsens side derimod arbejder bevidst med åben information, opnår man, at medarbejderne føler, at de bedre kan orientere sig i det organisatoriske liv og bedre forstår, hvad der skal til for at gøre sig gældende. Gennem en hyppig og ærlig individuel feedback kan man opnå en bedre inklusion, fordi den enkelte føler sig set og værdsat, og ”Der er også plads til mig”-følelsen bliver mere udbredt end angsten for ikke at slå til. Den åbne information samt den forbedrede feedback bevirker endvidere en bedre integration af de mange modsatrettede følelser, der er potentielt tilstede i alt samarbejde. Det gælder f.eks. modsætningerne mellem samarbejde og konkurrence, mellem individ og gruppe, mellem arbejdslyst og arbejdspligt og mellem ledelse og medarbejdere.

Sammenfattende kan man sige, at sladderen formindskes eller forsvinder, når der ikke længere er behov for dens angstdæmpende funktion.

Sladder som angstdæmpende middel

DSC07278

Næsten alle mennesker anser – i deres bevidste værdisystem – sladder for at være forkert og ikke noget, man bør gøre, ligesom mange firmapolitikker undsiger sladder på linje med f.eks. mobning. Når der alligevel foregår en betragtelig mænge sladder i mange virksomheder, både i form af hurtige, tvetydige, ironiske eller kritiske bemærkninger og i form af omfattende, sejlivede ’organisatoriske fortællinger’, må man antage, at sladder opfylder en psykologisk funktion, hvis opfyldelse imidlertid sker fortrinsvis ubevidst.

To forskere fra Stanford Universitet, Matthew Feinberg og Robb Willer, har lavet et studie, som de kalder ”Sladder og udstødelse fremmer samarbejde i grupper” (omtalt i Berlingske 20.april 2014), I studiet konkluderer de, at sladder har en positiv effekt, netop på grund af den socialt regulerende funktion, som fremkommer, fordi alle er bange for at blive genstand for sladder. Sladderen regulerer adfærden og samarbejdet i gruppen, fordi den undsiger det socialt uacceptable, mener de.

Studiet forholder sig imidlertid ikke til, (i følge omtalen i Berlingske), den destruktive effekt sladder kan have, fordi definitionen af det socialt uacceptable sker ud fra ubevidste motiver. Angsten for ikke at slå til eller for at blive udelukket fra fællesskabet kan føre til, at man – via sladderen – udpeger syndebukke, som bliver bærere af alles inkompetence og uønskede egenskaber. Angsten for at blive svigtet kan reduceres – via sladderen – gennem spekulative påstande om andre menneskers motiver, og angsten for den ukendte, ukontrollerbare fremtid kan – via sladderen – bekæmpes ved selvopfundne forudsigelser, (som derefter har en tendens til at blive selvopfyldende gennem deltagernes forventninger og fortolkninger).

Det betyder, at det væsentligste ved sladderen ikke er dens indhold, men dens evne til at rumme og reducere ubevidst angst. Deraf følger, at indholdet kan have en overmåde destruktiv funktion, som man f.eks. ser det ved syndebukke eller ved sladder om brud på religiøse eller moralske normer. Sladderen har i tilfælde som disse rigtigt nok en socialt regulerende effekt, men den er ikke styret af en bevidst og rationel stillingtagen til den ønskede sociale adfærd, men er derimod styret af sladderens evne til at regulere den ubevidste angst, som det sociale liv giver anledning til.

Sladderens vigtigste funktion er således ikke de informationer, der udveksles, men den følelsesmæssige samstemning, som selve det at udveksle sladder giver anledning til. Ved at videregive sladder viser man tillid til modtageren, (sladder er per definition hemmeligstemplet, og det er i sig selv en tillidserklæring at fortælle en hemmelighed), og hvis modtageren tager positivt imod, sker der en ubevidst følelsesmæssig udveksling, som bekræfter begge parter i, at de føler det samme i forhold til bestemte personer eller begivenheder. Dette styrker oplevelsen af fællesskab mellem de medvirkende og hjælper dermed til at dæmpe den fortrinsvis ubevidste angst for at falde ud af fællesskabet, som altid er tilstede i gruppesammenhæng. Sladder giver en stærk oplevelse af inklusion, hvilket forklarer dens store tiltrækningskraft og hvilket også forklarer, hvorfor man kan lade sig friste til at deltage til trods for, at det måske strider imod ens principper og selvopfattelse.

Men sladder har udpræget karakter af at være et splittende forsvar, fordi den ikke blot indebærer inklusion men også eksklusion. Man kan hævde, at dens evne til at tilbyde inklusion er funderet på eksklusion, og at det dermed er fundamentalt for sladder, at man taler om andre, ikke med. Hvis man taler direkte med de berørte om deres intention eller deres adfærd, eller hvis man taler åbent om organisatorske begivenheder, så er det ikke længere sladder, og dens følelsesmæssigt betingede evne til inklusion forsvinder.

Dette peger på, at sladder indeholder sin egen modsætning, fordi der i inklusionen ligger en konstant trussel om eksklusion: ”Hvis du ikke er med os, er du mod os”, og ”Hvad mon de siger om mig, når jeg er gået?”. Det er derfor, at sladder giver en dårlig, delvist skjult, social regulering, som er baseret på angst og forsimplede eller fordrejede fortolkninger. At være inkluderet i ’sladderens netværk’ giver umiddelbart en lettelse og dæmper dermed angsten i øjeblikket, men på sigt øges utrygheden hos den enkelte og giver sig kollektivt udslag i et generelt lavt tillidsniveau i virksomheden, som præger og besværliggør alt samarbejde.

Hvis man skal gå op imod sladderen, må man anerkende denne dobbelthed i form af sladderens umiddelbare og stærke tiltrækning, (som ingen moralisering eller regelsæt kan hamle op med), og dens langsigtede skadevirkninger. Alternativet til en kultur funderet på sladder er en kultur, hvor der arbejdes med inklusion og integration på et mere bevidst og solidt fundament, end sladderen tilbyder. Dette vil derfor være emnet for et kommende indlæg.

Curlingbørn på arbejdsmarkedet – Ros og Selvværd….

Curling

I forlængelse af feedback temaet har begrebet selvværd i den seneste tid fyldt en del i medierne, herunder børns selvværd. Som Berlingske bl.a. skrev (07.01.14 af Carolina Kamil), ”at overdreven ros overfor barnets middelmådige præstationer kan være mere ødelæggende end gavnlige”. At forældre med usikre børn, har en forestilling om, at disse børn skal have særlig meget ros for at få fyldt deres selvværd op. Læs resten

Stress i et psykodynamisk perspektiv 2 – feedback-kultur

v/ Maja Wiberg, Ditte Haslund og Jacob Alsted

I vores første skitse til et psykodynamisk perspektiv på stress pegede vi på en god feedback-kultur som det væsentligste bidrag til stressbekæmpelse fra organisationens side. I denne del to prøver vi at udvide beskrivelsen af hvad en god feedback-kultur kræver. Når ledere og medarbejdere samarbejder, foregår det i en gensidig proces af feedback. Vi optager nogle inputs, vi behandler dem, og i nogle tilfælde resulterer det i et output i form af en ændret adfærd eller oplevelse. Feedback bliver dermed den måde, hvorpå vi regulerer forholdet mellem os selv og vores omgivelser. Det interpersonelle samspil (og dermed det sociale system) og dets evne til at give og modtage feedback bliver dermed centralt i forståelsen af, hvordan systemet kan bekæmpe eller generere mere stress hos den enkelte. Ligesom med stress er der flere elementer i en god feedback-kultur. Læs resten