Virtuelle teams (samarbejdende teams hvor medlemmerne er geografisk adskilt) er de seneste år blevet en vigtig ingrediens hos mange kreative virksomheder. Den stødt voksende konkurrence gør, at nedbringelse af udviklingstiden i kombination med en kontinuerlig forøgelse af produkternes kompleksitet bliver altafgørende for en virksomheds succes. ”Det ensomme geni” er derfor ikke længere tilstrækkeligt. Succes for mange virksomheder kræver, at de er i stand til at facilitere og effektivisere samarbejdende kreativitet. For mange større virksomheder betyder dette, at virtuelle teams bliver en fast bestanddel af organisationsstrukturen.

Virtuelle teams giver virksomheden en række fordele, som medvirker til at kompensere for den mere komplekse organisationsstruktur. Med virtuelle teams får en virksomhed mulighed for at skabe tværfaglige teams med eksperter fra geografisk separerede afdelinger, uden at medarbejderne behøver at flytte. Arbejdet kan ligeledes foregå sekventielt i flere tidszoner, hvilket kan øge hastigheden for udviklingsprojekter. Nyere kognitivt inspireret forskning har også vist, at virtuelle teams performer bedre, når der skal genereres idéer sammenlignet med fysiske teams (Thompson 2013; Dennis and Williams 2003).

Der kan altså være mange fordele ved at benytte virtuelle teams, men de fleste kender formentlig også til de udfordringer, der opstår, når et teams medlemmer ikke er geografisk samlet. Min erfaring indikerer, at arbejdet med virtuelle teams genererer mange udfordringer. Den største udfordring set fra mit synspunkt er kommunikation, og de følgende afsnit vil derfor være fokuseret på en analyse af kommunikation i virtuelle teams.

Et virtuelt team er karakteriseret ved, at medlemmerne ikke kan kommunikere face-to-face i dagligdagen med henblik på at koordinere teamets arbejde, dele viden, løse problemer og afhjælpe eventuelle konflikter. Denne begrænsning afhjælpes dog i nogen grad af de senere års teknologiske udvikling, der har gjort kommunikation via elektroniske medier let tilgængelig. Konkret betyder dette, at virtuelle teams i dag kan kommunikere tekstuel information via email samt forskellige besked-tjenester, og videokonference-værktøjer har forbedret mulighederne for transmission af verbal information.

Det er dog min erfaring, at de kommunikative udfordringer i virtuelle teams på trods af fremskridtene relateret til computer-teknologi stadig er signifikante, og at de kræver bevidst fokus fra teamets leder. For eksempel beskriver den amerikanske professor Leigh Thompson, at atmosfæren i et team uden daglig face-to-face kommunikation kan blive ”antagonistisk” og ”giftig” (Thompson 2013, s. 133). Men hvad er det, der gør virtuel kommunikation så vanskelig, og hvad er det teamet mister, når personerne ikke opholder sig samme sted? Jeg mener, at der er mange bidrag til svaret på disse spørgsmål, men min erfaring peger på i hvert fald to vigtige faktorer, som jeg vil beskrive neden for.

Det at føle ”det samme” er vigtigt for at holde sammen på et team. Emotionel smitte i teamet er derfor essentiel med henblik på at kunne skabe den optimale atmosfære i teamet, ligesom emotionel smitte kan modvirke, at teamet eller fraktioner deraf fastlåses i en grundantagelsestilstand. En indikation af behovet for emotionel smitte i virtuelle teams kan ses på den udbredte brug af smileys (f.eks. J) og forkortelser for emotionelle udtryk (f.eks. ”LOL” ~ Laughing Out Loud) i forbindelse med tekstuel kommunikation. Men effektiv emotionel smitte handler i højere grad om aflæsning af hinandens kropssprog, ansigtsudtryk samt toneleje, og teammedlemmerne har kun sjældent adgang til denne information fra kollegerne og da kun i forvrænget form via videotelefoni-sessioner. Effektiviteten af emotionel smitte er derfor en væsentlig forskel mellem virtuelle og fysiske teams. Emotionel information er en vigtig brik i processen med at reducere omfanget af det projektive rum i teamet. Virtuelle teams er derfor udfordret på dette punkt.

En anden væsentlig forskel mellem virtuelle og fysiske teams er den omverden, der møder sanserne i dagligdagen. I forbindelse med videotelefoni kan teammedlemmerne se og høre hinanden, men de kan ikke se og høre, hvad de andre ser og hører i dagligdagen. Teammedlemmerne er her nødt til at forholde sig til andenhåndsinformation (tale, ansigtsudtryk, emails, etc. der ofte ikke bevidst forholder sig til den opfattede information). Dette forhold resulterer i en forøgelse af det projektive rum. Problemstillingen kan illustreres med et eksempel. Alle oplever dagligt bevidste og ubevidste påvirkninger fra geografisk kultur så vel som fra organisationskulturen. Kulturens paradigmer tages ofte for givet og kommunikeres ikke bevidst. Dette kan føre til misforståelser og i værste fald opsplitning af teamet. Jeg arbejdede tidligere for et team med halvdelen af medlemmerne i USA og den anden halvdel i Danmark, hvor det var næsten umuligt at blive enige om principperne for kommunikation til en betroet samarbejdspartner. Skulle der fokuseres på at få vores egen virksomhed til at se ”bedst” ud over for samarbejdspartneren, eller skulle vi være 100% ærlige om vores problemer. På grund af teamets manglende kendskab til hinandens baggrund mistolkede medlemmerne hinandens intentioner, hvilket skabte store og langvarige konflikter.

For at imødekomme disse udfordringer i virtuelle teams må lederen facilitere, at teamet kontinuerligt kan reducere det projektive rum, der bliver resultatet af den filtrerede kommunikationskanal. Det er imidlertid en vanskelig opgave, simpelthen fordi det ofte er uklart hvilken information, der ikke modtages korrekt. Det er vigtigt at bemærke her, at uklarheden gælder for både teamlederen såvel som modtager og sender af information. En nøgleparameter for lederen bliver derfor at skabe den nødvendige tillid i teamet og mellem dets medlemmer til, at det føles ok at stille spørgsmål med henblik på yderligere forklaring, at udfordre andres idéer uden at frygte repressalier, samt til at alle tør dele viden uden at frygte for misbrug. Lederen kan stimulere en tillidsfuld atmosfære ved at benytte en spørgende og anerkendende ledelsesstil. Lederen skal agere spørgende med henblik på at afklare tvivl og misforståelser. Ligeledes skal lederen via sin adfærd anerkende, at tvivl, misforståelser og følelsesmæssig adfærd er en accepteret del af hverdagen i et virtuelt team samtidig med, at teamets processer kontinuerligt optimeres, så tvivl og misforståelser mindskes over tid.

Den optimale metode til optimering af emotionel smitte og til skabelse af en fælles fortolkning af omverdenen er naturligvis face-to-face møder. Men hvis lederen formår at facilitere teamets kontinuerlige udforskning af det projektive rum med den hensigt at nedbringe fejltolkninger og misforståelser, er det muligt at begrænse antallet af fysiske møder til et minimum. Et planseminar i begyndelsen af et projekt, hvor alle lærer hinanden at kende og opnår forståelse for andres opgaver i teamet, kan være tilstrækkeligt til at opbygge den nødvendige tillid.

Referencer:

Dennis, Alan R. and Williams, Mike L. (2003): “Electronic Brainstorming: Theory, Research, and Future Directions”, in: Paulus, Paul B. og Nijstad, Bernard A. (eds.): ”Group Creativity – Innovation through Collaboration”, Oxford University Press Inc., New York, USA, Page 160-178.

Thompson, Leigh (2013): ”Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration”, Harvard Business Review Press, Boston, USA.